于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。

　　老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。

　　老板的另外一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列入挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。

　　研究生搞了一个水库模型来分析这个问题：

　　首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。

　　其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。

　　第三，他与老板一起制定了当年的水位标准，a=12米，b=9米。

　　第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p,p=合格数/总数*100%。

　　第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。

　　第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。

　　第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。

　　第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。

　　第九，试点并根据试点结果进行奖励。

　　研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，将这个方案进行了详细的说明。因为解释的比较通俗，老娘舅和村民甲都明白了这个方案代表的意思。

　　为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。

　　在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标：

　　首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。同时，他在通往海边地方建了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。再次，他与隔海相望的宁波的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。

　　这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不超过上限a。当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水引入水库，或者到非常干旱的时候，水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买宁波的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50%。及时雨的称号被当地渔老大赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”的品牌，并成立了中外合资的及时雨（舟山）水库有限公司。这个案例一时被传为美谈。

　　这种把焦点集中在如何采取措施想尽办法实现目标的思路被称为绩效。